
核心问题往往出在「固定成本」上——房租、人工、办公费、折旧摊销,这些钱不管你有没有生意,每天一睁眼就必须花出去。
其实企业盈利的底层逻辑很简单:所有业务的边际利润之和,能覆盖固定成本,公司才能赚钱。而固定成本的管控,核心就两个字:控额。
今天就把固定成本管控的核心逻辑、实操方法一次性讲透,帮你堵住利润漏洞,摆脱亏损困境。
一、先搞懂:为什么固定成本要“控额”,不是“控率”?先分清两个核心概念,避免踩坑:
- 变动成本(如原材料):随营收变化而变化,管控核心是「控率」(比如变动成本率不超过15%);
- 固定成本(如房租、后台部门费用):既定规模内与营收无关,管控核心是「控额」——任何支出都要卡死在既定额度内,不能突破。
举个直白的例子:
假设公司年营收目标3亿,边际利润率15%(即4500万),要实现10%的经营利润率,固定成本就只能控制在1500万。按300天算,每天一睁眼,5万块就没了——这一天能不能赚回5万边际利润,决定了是否亏损;能不能赚15万,决定了是否达标。
这就是“控额”的意义:一把手能清晰知道每天的“刚性失血”,倒推所需营收,避免盲目经营。
更关键的是:所有业务点(产品、客户、渠道)必须保证边际利润为正,负利润业务要果断砍掉。否则卖得越多,亏得越多,固定成本就会变成“无底洞”,再有钱也填不满。
二、核心前提:成本界定——能划变动,绝不划固定很多企业固定成本居高不下,根源是成本界定错了——把该算变动的费用,误算成了固定,导致无人负责、浪费严重。
界定原则只有一条:以“独立核算、自负盈亏”为基准,能归为变动的,尽量归为变动,厘清隐藏成本,让每个业务线都对成本负责。
重点说说3个易混淆的费用界定(中小企业必看):
1. 研发费用:算变动,不算固定中小企业的研发,不能只追专利、拿奖状,必须和效益挂钩——研发费用要计入对应产品项目,算成变动成本,由业务部门做预算、研发部门使用。
判断研发成功的标准很简单:一次成功的研发,收益要能覆盖多次失败的总研发成本。
比如某产品研发前年营收900万,研发花了100万,研发后年营收1000万——看似毛利提升,但加上研发费用后,边际利润反而下降,这就是失败的研发。
2. 宣传推广费:算变动,绑定业务很多公司把展会、广告费用算成固定成本,结果出现“为了参展而参展”“花50万参展,只赚几万边际利润”的情况。
正确做法:宣传推广费要算成变动成本,按业务部门边际利润占比分摊,计入其预算考核。效益不好的推广(如无效展会),果断停掉,不浪费一分钱。
3. 销售人工成本:算变动,倒逼责任以前很多公司把销售工资、奖金算成固定成本,导致销售经理只招人、不核算成本。
正确做法:将销售人工成本(含工资、绩效、五险一金)全部算成变动成本,编入销售部门预算。这样销售经理会主动算账——比如人工成本预算250万,招一个人就要多承担40万成本,自然不会盲目招人。
三、重点突破:3类核心固定成本,这样控最有效固定成本的核心类目是人工、租金、固定资产投入,这三类占比最高,也是控额的关键,每一类都有明确的管控方法:
1. 人工成本(占固定成本60%~70%):按边际利润倒推编制① 招人逻辑:发展期,业务部门能完成边际利润目标,才能招人;中后台按公司整体利润目标招人,不养“闲人”。
② 裁员逻辑:亏损期,销售部门达不到边际利润要求,该裁就裁(甚至裁掉整个部门);中后台按固定比例裁员(如20%),5人及以下裁1人,6~10人裁2人,不推诿、不拖延。
③ 风险提醒:核算人工成本要算全口径(年薪×1.4,含五险一金、福利);股权合作时,要核查社保、公积金是否足额缴纳,避免潜在成本虚增利润。
2. 租金/固定资产:量力而行,不盲目投入① 租金:营收下滑时,果断降低租金支出——比如从四环搬到六环,租金从500万降到1000万买半层办公楼(将固定费用转为资产),既省成本,还能帮员工省房租,一举两得。
② 固定资产:避免大规模投入,若投入风险高(如场地可能撤离),缩短折旧摊销周期(如3年改为1年),要求快速盈利,不拖垮公司资金链。
3. 研发/宣传推广:不看“面子”,只看“效益”研发不追“专利数量”,只追“边际利润提升”;宣传不追“行业曝光”,只追“投入产出比”。无效的研发、低效的推广,果断停掉,把钱花在能产生效益的地方。
四、实操落地:控固额三步法,照做就能用固定成本管控不用复杂,记住这三步,就能快速落地,实现控额、降本、增利:
第一步:明确固定成本“额”卡死固定成本额度,结合边际利润率,明确两个核心数据:① 盈亏平衡点营收(多少营收能覆盖固定成本);② 亏损企业年度最大“失血量”(固定成本就是最大亏损上限)。
第二步:界定固定成本范围严格遵循“能划变动,不划固定”原则,将研发、宣传推广、销售人工等费用,合理划为变动成本,按业务线分摊,明确责任主体,不出现“两不管”的情况。
第三步:控降固定成本“额”人工、租金、固定资产投入,要按边际利润水平和进度支出,保证边际利润能覆盖固定成本。固定成本是刚性支出,必须确保营收和边际贡献率达标,否则预算就是“空谈”。
最后总结企业盈利的关键,从来不是只追营收,而是管好固定成本——控固额,控的是“刚性失血”,保的是“利润底线”。
记住核心逻辑:所有业务边际利润为正,固定成本额度卡死,变动成本费率可控,三者结合,企业才能摆脱亏损,实现稳定盈利。
如果你的企业正面临固定成本过高、利润下滑的问题,不妨对照这篇内容,梳理自己的固定成本类目,一步步落地控额方法,慢慢就能看到利润提升。
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